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BEYROUTH: Le monde de la gouvernance n’a plus de secrets pour Alissa Kole Amico. La jeune femme, conseillère principale auprès de nombreux dirigeants gouvernementaux mondiaux mais également au sein du secteur privé, est la directrice du Govern Center, qu’elle a elle-même fondé, forte de son expérience spécialisée dans un domaine peu ou pas connu du grand public. « Quand j’ai lancé Govern, je voulais valoriser mon savoir-faire dans ce domaine pour me servir des relations que j’avais établies avec des décideurs politiques, mais également pour soutenir le développement de pratiques de gouvernance au sein des conseils d'administration et des hautes directions (C-suits) pour les entreprises des marchés émergents », raconte Alissa Kole à Arab news en français. Govern offre ainsi un conseil aux entreprises privées et aux institutions gouvernementales. « C’est un domaine très spécialisé, il est vrai. De grosses boîtes de conseil existent, mais peu d’entre elles ont une expertise importante dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, surtout au Moyen-Orient. »
La région, Alissa Kole la connait bien. Au cours de ses 10 ans de carrière à l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) à Paris, elle a lancé et dirigé le projet régional de l’organisation au Moyen-Orient et en Afrique du Nord, en particulier en développant un programme unique sur la gouvernance dans la région. « L’OCDE est une organisation qui émet les principes de bonne gouvernance mondiale, ensuite traduites en régulations par des pays membres et non membres, explique-t-elle. J’ai aidé à y créer des régulations par exemple en Arabie saoudite, au Maroc et en Égypte, et lancé un certain nombre d’initiatives pour améliorer la gouvernance d’entreprises cotées et étatiques de la région, en collaborant étroitement avec des responsables politiques du Moyen-Orient. »
Une seule région, des divergences importantes
Cependant, Alissa refuse de « classer toute la région du monde arabe dans une même catégorie », quand il s’agit de questions de gouvernance. « il y a sûrement des caractéristiques communes à ces pays mais ils sont très différents, note-t-elle. On pourrait les séparer, par exemple, entre la région du Golfe, celle du Machreq et celle du Maghreb, car des différences existent entre ces territoires en ce qui concerne le développement de la gouvernance d’entreprise, qui a vraiment commencé à évoluer au début des années 2000. »
« Par exemple, Oman a été le premier pays de la région à développer un code de gouvernance, détaille-t-elle. Aujourd’hui, tous les pays arabes à l’exception du Yémen disposent d’un code de gouvernance d’entreprise. En Irak, quelques règles ont été introduites, et d’autres pays possèdent certaines formes de régulations. Il y a des différences par ailleurs dans les sous-régions, entre le Maroc, la Tunisie et l’Algérie, qui se classe dernière les autres. Même au sein du Machreq, la Jordanie, la Palestine et le Liban partagent des caractéristiques communes mais affichent également de nombreuses différences ». Pour la directrice du Govern center, « la Palestine et le Liban ont très peu d’entreprises détenues par l’État, la culture d’entreprise y est très différente ainsi que les défis auxquels ils sont confrontés. Au Liban, le marché boursier est très petit, il n’existe presque pas de ʺtradingʺ ni d’activités de listing. La plupart des compagnies au Liban sont privées et peu régulées en termes de gouvernance, nous avons réalisé une étude statistique sur ce sujet. »
Et de poursuivre: « Quand on parle de gouvernance d’entreprise, en fait, on regarde qui contrôle le secteur des entreprises, et si l’État possède une grande part de ces entreprises, comme c’est le cas dans le Golfe, ou s’il existe des fonds souverains, ce qu’on ne retrouve pas beaucoup dans le Machreq et en Afrique du Nord, hormis en Algérie. »
Parmi les pays du Golfe, Alissa Kole explique par ailleurs que l’Arabie saoudite est très avancée en termes de gouvernance. On y sépare par exemple les rôles du Président de Conseil d’administration et Directeur Général, tout comme au Qatar et aux Emirats arabes unis, alors que cette séparation par exemple n’existe pas aux Etats-Unis. « La structure de l'actionnariat des entreprises dicte un système de gouvernance différent pour chaque entreprise, affirme t-elle, et la structure du conseil d’administration diffère à travers la région du monde arabe. En Afrique du Nord, au Maroc, certains conseils d’administration ont par exemple une structure à deux niveaux (two-tier board), ce qui n’est pas le cas dans la plupart des autres pays de la région. »
Des changements à plusieurs niveaux
Aussi diversifiée soit-elle, la région connait toutefois un changement, « même limité », selon Kole, au niveau par exemple de la composition du conseil d’administration, en termes de diversité et de parité hommes-femmes. « Ce changement dans le monde ne s’est pas encore vraiment traduit dans la région, et le progrès est lent ou limité, déplore la conseillère et auteure très prolifique, qui compte plusieurs livres et articles à son actif. Le taux de renouvellement y est aussi très bas, car les membres des conseils ne changent pas fréquemment. »
Govern collabore également avec des « think tanks » ou groupes de réflexion, qui essaient de faire évoluer la gouvernance économique et d’entreprise du monde arabe. Selon Kole, le Moyen Orient comprendrait 6% de la population totale des think tanks dans le monde. « Il y a 500 think tanks - si on exclut l’Iran et l’Israël - et 40 d’entre eux sont très actifs, assure-t-elle. Govern a récemment publié une étude sur leur gouvernance pour le T20 et j'ai eu l'occasion de la présenter à un public mondial lors de la réunion de lancement du T20 qui s'est tenue en début d'année, avant la crise de la Covid-19. »
Si la pandémie a introduit de nouveaux débats, au sein du T20 et partout ailleurs, le domaine de la gouvernance n’y a pas échappé, même si Alissa Kole affirme qu’« il y a eu globalement beaucoup de discussions mais peu d’actions. Il y a eu évidemment une extension par les régulateurs des délais concernant les rapports qui doivent être rendus publics, par exemple les rapports annuels, poursuit-elle. De plus, les réunions des conseils d’administration et assemblées générales sont devenues virtuelles. Quelques pays ont revu leur cadre règlementaire sur ce plan, mais il n’y a pas encore eu de changement significatif, mis à part que tout se fait en ligne aujourd’hui. »
Fraude et corruption
Pour l’experte, sélectionnée sur la liste des 100 leaders en Europe et au Moyen-Orient par le Center for Sustainability and Excellence, dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, et reconnue comme la « Corporate Governance Rising Star » (Étoile montante) par la Columbia University, les gouvernements réévalueront bientôt la gouvernance dans le domaine des soins et de santé. Elle cite notamment le cas de NMC, le plus grand fournisseur de soins de santé privé des Émirats arabes unis, et de son fondateur BR Shetty, qui ont été confrontés à de nombreux défis juridiques depuis que le groupe a signalé une dette non divulguée de 4 à 5 milliards de dollars, et l’apparition de preuves de fraude présumée.
Avec le manque d’application des régulations au sein du Moyen-Orient, les cas de fraude récurrents pourraient par ailleurs être problématiques pour l’ouverture à l’international de grands groupes de la région. Sans oublier la corruption, une thématique considérée par beaucoup comme endémique au Moyen-Orient, même si Alissa Kole insiste sur le fait qu’il s’agit d’« un phénomène global qui n’est pas limité à la région ». Mesurée par l’Indice de perception de la corruption, la corruption des 2/3 des pays de la région affiche des scores en dessous de 50/100. « La région est à un score moyen de 39/100, et cela est problématique, note Alissa Kole, avec toutefois des différences importantes comme les EAU qui sont à 71/100, avec un taux plus faible de corruption, et la Syrie et le Liban qui affichent des scores très bas. Au Liban, des ONG ont élevé la voix et pris des initiatives avec la société civile, mais la corruption est endémique et elle est institutionnalisée. On parle dans ce cas de big picture corruption », ajoute-t-elle.
En dehors de la région du Moyen-Orient, Alissa Kole et Govern s’intéressent aujourd’hui à un autre sujet d’actualité, celui de la gouvernance des entreprises technologiques, ces « licornes » qui représentent la grande majorité des entreprises évaluées à des milliards de dollars (« unicorns »). Alors que l'orientation réglementaire depuis la dernière crise financière mondiale a été détournée par le secteur financier, les plus grandes entreprises d'aujourd'hui ne sont en effet pas des banques, mais ces géants de la technologie, comme Tesla et Facebook.
Ces sociétés ne sont pas régies par des règles spécifiques au secteur de gouvernance d'entreprise comme le sont par exemple les banques ou les assurances, mais leurs échecs en matière de gouvernance ont eu et peuvent avoir des répercussions énormes. « Le plus intéressant serait d’étudier le rôle de ces compagnies, de voir comment elles sont gouvernées et de développer de nouvelles règles qui conviendraient à ce genre de compagnies, explique Alissa Kole. Facebook est-il trop grand ? Twitter devrait-il interférer dans les tweets ? Comment protéger les données des utilisateurs ? Ce sont tout autant de questions qui font aujourd’hui débat. »
